A l'heure où plus de 6 salariés français sur 10 (et même 7 sur 10 pour les 25-34 ans) ressentent le besoin d'échanger avec leur manager sur leur avenir professionnel ou l'organisation du travail dans leur entreprise[1], le manager de proximité apparaît comme un véritable pilier de la relation entre le salarié et son entreprise.
D’un côté, il incarne l’entreprise et ses enjeux auprès des collaborateurs et assure la transmission d’informations. De l’autre, il crée les conditions de réussite de son équipe dans le cadre d’une relation de confiance, inspirante et motivante.
Quels sont alors les facteurs clés de succès pour développer cette relation et engager les collaborateurs dans le projet commun ?
Pour mener à bien son projet et atteindre la performance souhaitée, l'entreprise attend de ses collaborateurs qu'ils s'engagent dans leurs missions et atteignent leurs objectifs. Mais, dans un contexte de recrutement et de fidélisation tendu, mais aussi de perte de sens au travail, le sujet de l'engagement collaborateur prend une autre dimension.
Il s'agit non seulement de mobiliser vers l'atteinte d'objectifs, mais aussi et surtout d'engager durablement dans l'évolution et les projets de transformation de l'organisation en donnant du sens à la participation de chacun. Cette relation forte ne peut exister sans la création d’un lien de confiance entre le manager et ses collaborateurs.
Si plus de 60% des Français ressentent le besoin d’échanger avec leur manager, seul un tiers provoqueront effectivement cette discussion dans les mois à venir[1]. Car le manager paraît parfois inaccessible ; ou au contraire parfois trop présent, (hyper)contrôlant. C’est pourtant le rôle clé du manager de proximité d’être en lien direct, au bon niveau, avec son équipe.
Premier contact RH du collaborateur, représentant de l’entreprise, de sa vision, de sa stratégie mais aussi de ses procédures, organisation et méthodes ; le manager est un pilier, une référence pour le collaborateur. Ce n’est pas un hasard si l’adage actuel dit qu’on ne quitte pas son entreprise mais son manager…
Visez la lune, au pire vous atterrirez dans les étoiles. Voici en substance une des citations célèbres d'Oscar Wilde. En termes de management, elle est inspirante au titre de la fixation d’objectifs ambitieux, mais elle souligne surtout un point important de la mise en action. Pour avancer, nous avons besoin de savoir dans quelle direction aller.
C'est la dynamique du changement. Chaque avancée est un changement en soi. Tout passage d'un point A à un point B, quelle que soit la différence entre la situation A et B, représente un changement, une mise en action.
La mise en place d'un plan stratégique annuel, le déploiement d'un nouvel outil logiciel, l'accueil d'un nouveau collaborateur dans l'équipe, la préparation d'un évènement, la réalisation des objectifs du mois ou simplement d'une nouvelle mission…
Chacun de ces exemples représente une transformation qui fait appel aux mêmes leviers de réussite: identifier une direction, un but, puis mobiliser les ressources nécessaires à sa réalisation et rester motivé.e sur la durée.
Au-delà d'une direction, la vision est fondamentale dans une société d'actifs en quête de sens. Si on revient à la citation d'Oscar Wilde, il y a dans la dynamique de motivation, une dimension aspirationnelle, proche du rêve. Pour le manager de proximité, il s'agit bien de permettre à chacun de s'ancrer dans un projet qui l'inspire, où il puisse se sentir utile, faire le lien avec ses propres valeurs. Au-delà des objectifs donnés à chaque collaborateur, transmettre une vision claire est donc une compétence clé du manager. C’est la fameuse question du « pourquoi ? ». Pourquoi suis-je là, dans ce projet ? A quoi est-ce que je contribue ?
Le manager est ainsi le relais de la direction pour diffuser et faire vivre la stratégie d'entreprise. Il la transpose à l'échelle du service et même du collaborateur, dans ses missions individuelles. Donner une vision et identifier la contribution de chacun au projet collectif est une de ses premières missions fondamentales.
Un des enjeu fort de l’accompagnement du changement et de la réussite est donc la communication. A tort, on a souvent tendance à se reposer sur le service communication ou les RH pour assurer la descente d’informations vers les collaborateurs. Pourtant c’est une erreur.
Les actions de communication interne descendantes sont souvent informatives : elles transmettent de l’information de façon généralisée, souvent des chiffres clés concernant les résultats, la démarche RSE ou encore les procédures internes. En restant dans une dynamique « top-down » et unilatérale.
En dehors des enquêtes de satisfaction internes éventuelles, la remontée d’informations ne se fait pas sans l’intermédiaire des managers. Compter uniquement sur les canaux classiques d’information internes prive donc de la remontée du terrain, au risque de laisser planer confusion et compréhension approximative.
Communiquer est une relation à double sens. C’est une dynamique entre un émetteur et un récepteur, avec l’enjeu de s’assurer de la bonne compréhension du message. C’est donc le manager direct qui assure ce rôle d’écoute après avoir diffusé et répété le message à son équipe.
C’est la deuxième bonne raison d’investir le manager de son rôle de communiquant. La pédagogie, c'est la répétition… et l'écoute et la reformulation. Pour garantir l'assimilation de l'information, il n'y pas de miracle, il faut que l'information soit répétée et comprise. Il s’agit donc pour le manager d’exploiter les différentes opportunités d’information et de communication (réunions un à un, en équipe, information numérique, affichage), mais surtout d’échanger.
Ecouter les collaborateurs exprimer leurs ressentis, leur propre compréhension et leurs idées. Reformuler lorsqu’un point n’est pas clair. Adapter à la situation de chacun et surtout, faire remonter les informations et les idées jusqu’à la direction pour garantir le succès de la communication. C’est aussi une démarche qui permet au collaborateur de se sentir considéré et donc plus motivé.
Si le désir de communication avec le manager est si présent aujourd’hui, c’est qu’il répond à plusieurs besoins forts des salariés : considération, reconnaissance, quête de sens, mais aussi accompagnement. Si l'importance du rôle du manager de première ligne restait à démontrer, les nouvelles générations le consacrent comme essentiel face à leur quête de sens au travail.
Les « Y » et les « Z » rejettent un modèle pyramidal classique et sont en recherche d'horizontalité et d'échange. Leur manager, plus qu'un supérieur hiérarchique, doit être un facilitateur et une personne de confiance.
On lui demande d'être "manager coach", en posture d'accompagnement du développement personnel de chaque individu de l'équipe. Car le plaisir et le développement individuel sont un prérequis pour ces nouvelles générations qui ont une vision incertaine de l'avenir.
En temps réel, avec authenticité, le manager de proximité incarne donc la vision de l'entreprise et fait le relais avec les collaborateurs.
Il construit une relation de confiance, inspire et donne envie, puis laisse les clés à chacun pour s'autonomiser et contribuer au projet d'entreprise. Parce que bien communiquer et transmettre – des objectifs, des échéances, des méthodes, des conseils – c'est la clé de l'autonomisation de chacun. Une autonomie attendue par les générations Y et Z qui la placent au cœur du sens au travail.
Pour engager son équipe dans les défis du quotidien, le manager doit donc communiquer mais aussi accompagner le développement de ses collaborateurs. En aidant à la fixation d’objectifs engageants, puis en libérant la créativité et en facilitant le parcours de chacun.
On l’aura compris, chez Histoire de Sens on a la ferme conviction que la communication et les aptitudes relationnelles sont des compétences clés du manager leader, qui inspire et motive. Elles lui permettent de créer un lien authentique et durable avec ses collaborateurs d’un point de vue individuel, mais aussi collectif avec l’équipe.
A l'heure où la quête de sens est devenue un prérequis des actifs français, le manager de proximité doit être un facilitateur de réussite et de collaboration, un team leader qui inspire et fédère son équipe autour d'un projet commun. Ce projet est une incarnation de la stratégie d'entreprise au niveau d'une cellule de l'organisation : l'équipe.
Ce sont ses capacités de compréhension puis de vulgarisation et de transfert à l'échelle du service qui rendent le manager pertinent dans son rôle. Un rôle qui ne cesse d'évoluer et de s'adapter. Car la cellule est vivante, elle évolue en fonction de facteurs endogènes, propres à l'équipe, à son évolution et à chaque individualité qui la compose. En fonction de facteurs exogènes aussi, autrement dit le contexte - économique, social, environnemental…-, les aléas de l'organisation et des projets aussi: tout ce qui a un impact sur l'organisation et sa stratégie.
Dans ce contexte, le manager de première ligne doit maintenir ou ajuster le cap pour son équipage, tout en veillant à le garder engagé dans le voyage! C'est donc, sans aucun doute, une fonction complexe qu'il est essentiel d'accompagner, de former régulièrement, au changement, à la communication, à l'intelligence collective et émotionnelle…. Un rôle qui demande de l’engagement et du temps disponible pour les équipes. Autant de challenges à relever pour les managers de proximité, clés de voûte de l’engagement collaborateur !
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Et si vous donniez les clés à vos managers pour communiquer et accompagner leurs équipes au profit de la réussite des projets d’entreprise ? Histoire de Sens aide les managers de proximité à transmettre une vision claire et donner du sens aux missions des collaborateurs pour les engager dans les transformations de l’entreprise. Parlons-en !
[1] https://histoire-de-sens.fr/sens-au-travail-un-enjeu-decisif-pour-les-entreprises/. Données issues du baromètre Alan et Harris Interactive.
